Transformatie Fokker Terminal

‘Het is belangrijk dat iedereen een open mind heeft en genereus is…’

Door Catja Edens

De voormalige Luchtvaart Nijverheidsschool Anthony Fokker in Den Haag werd in 2009 herontwikkeld tot evenementenlocatie Fokker Terminal. Onder druk van subsidievoorwaarden werd deze transformatie in de recordtijd van acht maanden gerealiseerd. Dat vroeg om een onorthodoxe aanpak waarvoor het team van opdrachtgevers, architecten, marketingdeskundige en exploitant zeer nauw samenwerkte. Hoe kijken de samenwerkende partners terug op deze ervaring? Kim Schaap (gemeente Den Haag), Sebastian Ropers (Werknaam BV), Marc Reniers (M3H), Machiel Spaan (M3H), Koosjan van der Velden (M3H), Arie Flierman (Happy Brand mixed media) en Tim Rosman (Fokker Terminal) gingen onder leiding van Catja Edens met elkaar in gesprek.

‘Een inspirerende grote hal met al die extra ruimtes…’

Kim Schaap: ‘Er was een groot Masterplan voor de Binckhorst waar de Gemeente ook veel vastgoed had verworven. Het was dus belangrijk dat de beleving van dit gebied zou veranderen. In 2005 was het nog een shabby bedrijventerrein waar je niet dood gevonden wilde worden, maar dat veranderde met een reeks transformatieprojecten: de Caballerofabriek, Binck 36 en dus ook de Fokkerterminal. Toch zag aanvankelijk niet iedereen de kwaliteiten van het pand.’

Sebastian Ropers: ‘Maar jij vond het een heel gaaf gebouw en hebt ons ernaartoe gesleept. Samen met de gemeentelijke afdeling vastgoedmanagement waren we toen al bezig met verschillende projecten in Laakhaven en Binckhorst. Dit pand kwam ertussendoor. We konden er subsidie voor krijgen maar dan moesten we wel binnen acht maanden klaar zijn. Dat was een interessante situatie.’

Kim Schaap: ‘Het zou een tijdelijk project worden wat betekende dat het veel minder zou mogen kosten dan andere projecten op de Binckhorst. We hebben meteen gekeken naar de mogelijkheden om hier een grote evenementenruimte onder te brengen. Daaraan was namelijk behoefte, vooral aan een grote locatie met een industrieel karakter. Op die manier zouden we de concurrentie met steden als Rotterdam en Amsterdam aan kunnen.’

Tim Rosman: ‘Mensen gaan steeds vaker op zoek naar alternatieven voor reguliere congreslocaties. Maar interessante industriële locaties zijn vaak weer heel onhandig in hun ruimtelijke opzet. Het unieke van dit gebouw was die inspirerende grote hal met al die extra ruimtes aan beide kanten.’

Sebastian Ropers: ‘Dit gebouw had het altijd al in zich. Het had zo ongelooflijk veel karakter dat de stenen waarde niet eens meer van belang was.’

‘We hebben hier zwermbesluitvorming toegepast…’

Sebastian Ropers: ‘Anders dan bij andere projecten zijn we hier niet begonnen met een uitgewerkt plan. We zijn begonnen met het idee dat we iets moesten met deze kans. Het was belangrijk dat  zoveel mogelijk mensen een positief beeld zouden krijgen van de Binckhorst. Dat kon hier want we hadden een mooi gebouw, subsidie en heel veel leuke mensen die zich daarvoor in konden zetten.

Ook hebben bestuurders dit project ondersteund door niet al te ingewikkeld te doen. Het paste namelijk in ieders belang: vanuit de Binckhorst wilde men hier de leuke functies naar toe trekken, de gemeentelijke diensten wilden graag in het gebied aan het werk blijven, bestuurders wilden graag scoren met een interessant project en de subsidiegever wilde graag zijn subsidie kwijt aan leuke projecten.’

Marc Reniers: ‘Die subsidie, dat was een soort absurde eis, dat kon eigenlijk niet en daarom moest iedereen ook meteen aan de slag. We hadden ongeveer een idee waar het heen moest, maar er was geen tijd om veel voor te bereiden en met elkaar te praten over wat er precies moest gebeuren en wie welke verantwoordelijkheid had.’

Sebastian Ropers: ‘Wel was van te voren duidelijk dat er rugdekking was, dat de aansturing klopte en dat we een team hadden van buitengewoon stressbestendige mensen die goed met de vrijheden van dit project konden omgaan. We hebben hier namelijk het principe van zwermbesluitvorming toegepast waarbij iedereen over alle zaken mocht meebeslissen. De beslisser deed vervolgens niets anders dan het voorstel van het team volgen. Het betekende in dit geval dat de bouwmanager met de architect in discussie kon gaan over de kleurkeuze, dat de kostendeskundige blijk kon geven van een plotselinge voorliefde voor gigantische aluminium deuren en dat de architect een deel van het dagelijks management overnam. Het effect was een diep commitment aan het project en aan elkaar, wat bij mij zorgde voor een blind vertrouwen in deze mensen. Ieder voor zich heeft ook een topprestatie geleverd. En doordat er veel vrijheid was, kon iedereen veel meer toegevoegde waarde hebben in veel minder tijd en met minder energie.

Mensen hebben de vrijheid genomen en hebben individueel dusdanig kunnen excelleren dat het telkens weer halfresultaten opleverde die door de volgende konden worden overgepakt. Dat gaf ook wel spanningen, maar met name positieve effecten. Zo komt het bijvoorbeeld ook dat er nu een goede vloer ligt in plaats van de oude tegeltjesvloer. Onze directievoerder Rein Laurijssen belde op eigen initiatief een betonboer:  “joh ik heb nog wat geld over, heb jij een restpartij beton liggen om dit weekend een betonvloertje storten”. Dat zou bij een traditionele projectontwikkeling nooit kunnen.’

Machiel: ‘Het is natuurlijk vrij uniek dat je op zo’n open manier een project ingaat, dat je al die grenzen die normaal hard zijn voordat je gaat beginnen, zacht kunt laten. Meestal wordt je dan teruggefloten.’

Kim Schaap: ‘Het was ook slim dat we fase 1 hebben ingestoken onder het motto van onderhoud, want daar waren geen vergunningen mee gemoeid. In fase 2 moest dus nog veel gebeuren.’

Marc Reniers: ‘Heel veel is inderdaad onder de noemer van onderhoud gebeurd. En de entree dat was een slimme truc, we hebben een element gemaakt dat je in de gevel kon schuiven en dat je – als het echt fout zou gaan en het werd niet goedgekeurd – er weer makkelijk uit kon schuiven om de oude staat te herstellen.’

‘Jullie hebben alles geskipt en je gericht op de job at hand…’

Marc Reniers: ‘In mei/juni 2008 kwamen wij als architecten in beeld. Er is een kleine aanbesteding geweest, een onderhandse selectie en toen zijn we begonnen met een vooronderzoek. Dat werd uiteindelijk meer. Het moest snel en men wilde twee dingen: het gebouw moest blijven staan (waterdicht en een beetje warm) en het moest er mooi uit gaan zien. Het was een kwestie van geconcentreerd te werk gaan en beslissen wat we konden weghalen en toevoegen.’

Sebastian Ropers: ‘Bij de eerste sessie hebben jullie ons verteld wat we allemaal niet gingen doen. Dat vond ik heel sterk. Als je een architect een opdracht geeft komt hij altijd met dat hij alles wil doen. Jullie hadden de situatie meteen begrepen. Door heel veel dingen niet te doen, heb je precies de focus kunnen leggen waar al die aandacht nodig was. Het aantal ingrepen, was buitengewoon gering maar de dingen die jullie hebben gedaan zijn precies goed. Er was verschrikkelijk weinig tijd en daarom hebben jullie alles geskipt en je gericht op de job at hand.’

Machiel Spaan: ‘Eerst zeg je tegen elkaar: dat kan helemaal niet. En vervolgens ga je kijken wat je kunt doen in een aantal maanden. Je moet gewoon heel scherpe keuzes maken en daar moet je het ook met je opdrachtgever over hebben. Want als die een droom heeft, die niet te realiseren is… ‘

Sebastian Ropers: ‘Wij zaten er precies zo in. Ik dacht als de architecten zeggen dat ze het halve gebouw willen slopen dan is dit meteen de laatste sessie. Dan zijn onze uitgangspunten aan het begin al zo verschillend dat de tijd die je nodig hebt om terug te roeien te lang wordt.’

Koosjan van der Velden: ‘We hadden redelijk scherp voor ogen wat er moest gebeuren. Soms was dat lastig want er mocht bijvoorbeeld niet veel gesloopt worden. Het betekende dat we voortdurend keuzes moesten maken. Daar hebben we zelf concessies in moeten doen en daar heeft de opdrachtgever concessie in moeten doen. Maar we hebben op een paar punten scherp ingezet.’

Marc Reniers: ‘Het hoofdidee voor deze transformatie hebben we uitgetekend en daar zijn maquettes van gemaakt. Voor de rest was het ook gewoon een kwestie van met een stift door het gebouw lopen en markeren wat eruit moest. Dan draaide je je om en stond er al iemand klaar met een hamer. Zo snel moest het.’

Koosjan van der Velden: ‘Dat is doorgegaan tot de laatste seconde en we hebben er ook echt het uiterste uit gehaald.’

Marc Reniers: ‘Soms bleken dingen in de praktijk net anders te gaan. Bijvoorbeeld door de levertijd van een product. Dan moesten we snel een alternatief verzinnen. Er was natuurlijk wel een rode draad die ook de basis vormde voor de huisstijl die we samen met Arie hebben ontwikkeld. Hoe het buitenterrein eruit ziet hoe het gebouw is aangepakt, de meubels die erin staan, de website, het is allemaal één verhaal geworden en dat vind ik heel bijzonder.’

‘Het werkt vaak goed als er eerst tijdelijk iets staat…’

Sebastian Ropers: ‘De hele houding was: we gaan het gewoon doen. Dat scheelt enorm in tijd en kosten maar je moet wel het faalrisico incalculeren. We zijn vanuit onze planningsindustrie gewend om vooraf één groot en allesbepalend plan te maken dat we in één keer volledig realiseren. Daar horen hoge aanvangskosten bij, maar je weet dan wel dat je goed op budget en resultaat gaat uitkomen. Voor transformatieprojecten werkt dat niet zo goed. Als je eerst gaat nadenken en voorbereiden kun je erachter komen dat de situatie in de tussentijd alweer zo is veranderd dat je project niet meer kan worden uitgevoerd. Bij dit project hebben we heel snel gewerkt, maar in kleine stappen. Zo ontstond de vrijheid om gedurende het traject telkens opnieuw te kijken en het plan scherper te ijken. Doordat exploiterende partijen opeens de vorm konden meebepalen ontstond bij hen ook grotere betrokkenheid.’

Kim Schaap: ‘Het werkt vaak goed als er eerst tijdelijk iets staat dat bij succes een meer permanent karakter kan krijgen. Uiteindelijk hebben we bij de Fokkerterminal fase 2 ingezet voor een transformatie met een meer permanent karakter. Na fase 1 konden we officieel nog niets met het gebouw. Verwarming was er wel maar elektrotechnisch hadden we pas een gedeelte opgepakt. Ook was de brandveiligheid nog niet goedgekeurd en mochten er feitelijk maar 300 mensen naar binnen – natuurlijk veel te weinig voor zo’n groot pand. In fase 2 hebben we al die punten opgepakt en ook de bezoekersaantallen opgerekt tot 1000 want dat was essentieel voor de exploitatie.’

Tim Rosman: ‘Alle basishardware op het gebied van brandveiligheid en klimaatbeheersing, toegankelijkheid en omgevings- en gebruiksvergunningen was in orde. Maar waar we als exploitant nu wel tegenaan lopen zijn de verwarming en klimaatbeheersing. Die zijn geschikt voor een exploitatie met een keer per week een groot evenement terwijl wij er wel drie of vier per week doen. Ook hebben we door een kassenbouwer elektrische verduistering aan laten brengen. Licht was namelijk een probleem bij dagcongressen met projectie. Dan moesten we een heel groot grid met trussen en verduisteringsdoek inhangen.

Tot slot blijft de akoestiek een enorm punt van aandacht. Een hal van 2.500 m2 uit beton, staal en glas is zo’n beetje de meest dramatische omgeving voor geluid. Maar we werken al sinds het begin met een vast techniekbedrijf dat inmiddels de specifieke kennis van het pand heeft om daar voor goed geluid te zorgen.’

‘Kun je opgraven wat er aan kwaliteit is…’

Marc Reniers: ‘We zijn vlak voor de zomervakantie begonnen. Er was achterstallig onderhoud en er moest een nieuw dak op. Op een gegeven moment kwam ook de vraag of wij een reclamebordje aan de gevel wilden ontwerpen. Maar al snel werd duidelijk dat het om veel meer ging dan een reclamebord. Het ging om branding: wat is dit eigenlijk voor gebouw en hoe moet het heten?’

Arie Flierman: ‘Toen kwam ik erbij en ik dacht als ik een bord moet gaan maken, welke ingrediënten heb ik dan eigenlijk? Wat is het DNA van dit gebouw? Ik kreeg van Marc informatie over de identiteit en de geschiedenis van het gebouw. Maar het gebouw moest geen Fokkermuseum worden. We wilden een branding die ook klopte met het organiseren van evenementen. Daarom zijn we heel goed gaan kijken naar de functionaliteit.’

Marc Reniers: ‘Als architecten hebben wij onszelf de vraag gesteld: hoe ga je om met het karakter van het gebouw? Kun je die eigenschappen die het zo geweldig maken, aanwijzen? Kun je alles wat in de weg zit weghalen en opgraven wat er aan kwaliteit is. Het moest neutraler, zodat de aandacht kon uitgaan naar een aantal bewust gekozen elementen.’

Kim Schaap: ‘Iedereen was het erover eens dat je rust moest brengen in die hal waar toen wel zestien verschillende kleuren deuren in zaten, goudgele baksteen en een tegelvloer met sportvelden ‘

Arie Flierman: ‘Het ging dus om die grote hal, die hangar, dat vliegtuigidee. We zijn gaan kijken naar functionaliteit van de hal zelf en elementen gaan aanbrengen die het gebruiksgemak zouden dienen, zoals die grote ikonen. Gaandeweg is ook die vormgevingslijn ontstaan met afgeronde hoeken, veel pictogrammen en veel blauw. Dat kwam uit het fokkerlogo.’

Tim Rosman: ‘Bijna iedereen is enthousiast over hoe het visueel werkt. Als mensen hier binnenlopen zijn ze altijd erg onder de indruk van de rust die het uitstraalt ook al is het 200.000 vierkante meter. ‘

Sebastian Ropers: ‘En die onwaarschijnlijke mazzel dat je vliegtuigen als thema hebt…’

Arie Flierman: ‘Daar hebben we ook nog een mooie pay-off aan gekoppeld: gateway to special events.’

‘Het is belangrijk dat iedereen een open mind heeft en genereus is…’

Sebastian Ropers: ‘Mijn bedrijf doet die projecten waarvan mensen al dertig, veertig jaar zeggen: dat gaat nooit lukken. Het aparte is dat die perceptie zichzelf versterkt. Maar andersom is het ook zo dat als bestuurders erin geloven, dan doet de vergunningverstrekker dat ook en kun je opeens door. Het team waarmee je werkt is daarbij wel ongelooflijk belangrijk.  We hebben het team zichzelf laten formeren. Competente mensen kiezen vanzelf competente mensen dus voordrachten hebben we direct gevolgd. Het resultaat is een team dat breder en meer gespecialiseerd is dan een door één persoon samengesteld team ooit zou kunnen zijn. Daarbij is belangrijker dat mensen de juiste houding hebben en de juiste urgentie voelen dan dat ze exact dezelfde visie hebben. En ja, daardoor heb je wel eens spanningen en interne toestanden, maar je weet in elk geval dat het op tijd voor elkaar komt.’

Koosjan van der Velden: ‘Dit proces levert heel veel stress en gedoe op door de druk van tijd en geld, maar het maakt ook heel veel mogelijk dat anders nooit zou gebeuren.’

Marc Reniers: ‘Het is wel belangrijk dat je een aanleiding hebt, zoals hier die subsidie. Iedereen klikte in een standje van: okee, het kan omdat het moet. Ook is het belangrijk dat iedereen een open mind heeft en genereus is. Als iedereen de kwaliteit en de inbreng van de ander ziet en je weet het proces op tafel te houden, dan heb je soms een gevecht maar dan kijk je er ook weer heel snel overheen.

Met ons bureau worden we trouwens steeds meer gevraagd om heel vroeg in het proces al mee te denken. Niet zozeer het stempel drukken qua vormgeving maar veel meer meedenken over hoe je het voor elkaar gaat krijgen en welk programma je precies gaat maken. En dat speelt misschien nog wel meer bij transformatieprojecten. Dat gave gebouw waar we met zijn allen verliefd op zijn geworden, dat moet je als ontwerper zien en dan niet denken daar ga ik overheen. Het gaat om bescheidenheid, dingen zien en daarbij aanhaken.’

Arie Flierman: ‘Ik ben vooral enthousiast geworden over het betrekken van de juiste mensen met de juiste kwaliteiten op de juiste momenten in een project. Zo enthousiast dat ik de Building Identity Group ben gestart. Daarmee speel ik in op de behoefte aan onderscheid voor bedrijven. Het gaat niet alleen om de locatie maar ook om de manier waarop mensen de locatie invullen. In hoeverre herken je de identiteit van een bedrijf ook in de omgeving waar mensen werken.’

Tim Rosman: ‘Als gebruiker kan ik beamen dat het samenspel tussen architectuur, branding en ontwikkeling uitstekend gelukt is. Dat is een basis waarop wij de exploitatie goed konden voortzetten. Vorig jaar hebben we bijvoorbeeld 65.000 bezoekers gehad.’

Machiel Spaan: ‘Het gaat over een proces waarin de dingen gelijktijdig gebeuren in plaats van na elkaar. Als je de dingen na elkaar doet, dan heeft iedereen wel zekerheid maar het is niet erg efficiënt. Je krijgt dan een cultuur dat iedereen alleen maar voor zijn eigen stuk verantwoordelijk wil zijn.

Die gelijktijdigheid van dingen dat zie je ook steeds meer in de nieuwbouw: met woorden als leanbouwen en co-making. Je moet het allemaal samen doen en daar zitten wel interessante aspecten aan. Iedereen gaat zich meer verantwoordelijk voelen voor het geheel en je doet dingen meer als een team. We zijn sowieso niet van die architecten die heel erg op beeld sturen. We willen dingen realiseren en dan moet je onderdeel van het proces durven zijn.